机械-纸包装印刷企业质量过程控制管理

纸包装印刷企业质量管理的难点是进程控制。这是由纸包装印刷的特点决定的：产品品种繁多，几近涵盖了所有的商品门类；订单长短差异较大，长则几10万，短则唯1几百；产品的工艺线路各有不同建公路拆民房如何补偿，少的只有两3个工序，多的有10几个工序；工序之间多是单机操作，难以实现从头至尾的联机流水线生产，1个工序终了转移至下1道工序，重复输纸、重复收纸、多次校车，控制条件相对容易多变，人为影响因素多。由于以上特点，相对其它门类的工业，纸包装印刷仍处于传统产业阶段，其进程的恒定控制难度较高。 从实行ISO质量管理体系的角度看，基本状态可描述以下： 已有相当部分纸包装印刷企业已建立了IS09001质量管理体系，但从实质上看，能够深入理解IS09001质量管理体系的内涵，并能够有效实行的企业只有其中的1部分。 相比较而言，欧美企业比较重视体系管理，希望以系统性的管理来束缚和规范操作人员，到达对生产进程的掌控；日本企业特别强调从业人员的责任心和敬业精神，籍此通过较高的个人工作质量来到达对生产进程的稳定控制。目前，我国印刷企业走欧美体系管理模式的占多数，对日本企业的管理模式了解相对较少。 初看日本纸包装印刷企业的质量管理，有种"个体户"式的感觉。1家具有代表性的日本纸包装印刷企业--森·纸业，全公司近150人，年产值约4.0亿人民币，但没有设立专门的品质管理部门。全公司只有3个人负责质量管理，2人专职负责进货检验。该公司的印刷品以日用品包装为主，品种繁多，有纸板盒，也有瓦楞盒。其生产工序有：印前、印刷、烫金、压光、贴窗、裱瓦楞、模切和糊盒。从技术装备看，其先进性其实不是顶尖级，只能算"2流"水准，但其质量控制水平可谓世界1流。经过与该公司的生产厂长深入交换，和在车间实际所看到的情况，给我们的印象是：日本企业重视本工序的责任控制。这类责任控制还不但局限于质量，也体现在生产效益和环境5S上。 在印刷车间，通常是两台印刷机配置5个人。印刷进程中发现质量问题时，机长首先用插条的方式将有问题的印品进行标识，并将该栈板的印品暂放在旁边。待其可以翻动时，机台人员抽空(机器仍在正常生产)单独对其进行整理，将其中的不良品挑出来，做好标识，随正式产品流转到下1工序。印刷以后没有所谓的"拣大张"的印品整理组。后道各工序也是如此，所有工序所产生的问题全由本工序负责。在糊盒工序，我们看到1台糊盒机配3个人。他们分别是机长1人(负责操作机器、抽查糊盒质量和辅助装箱)、加料1人和收料1人。在糊盒机车速为60000个／小时(面巾盒)的情况下，他们还要负责装箱、封箱、贴标签和码放栈板。若不是亲眼所见，你是不相信的。另外，工序间不需要重复装纸。上道工序收料时，就已将纸堆理齐，下道工序可直接将整栈板推上机器开始作业。这也是本工序落实责任控制的结果。全部生产流程中没有专职巡检员"帮助"操作者多把1道质量关。该公司乃至没有出厂前的终究检验。日本人对包装质量的挑剔在世界上是唯1无2的。 与欧美包装印刷企业相比，我们的纸包装印刷企业的系统性质量管理尚有较大差距，与日本企业相比，我们从业人员的敬业精神和责任心尚有更大的差距。作为国内包装印刷企业，要承接欧美品牌客户的订单，必须注意系统的质量管理体系的建设与有效实行，而要承接日本的品牌客户订单，必须求真、务实，步步落到实处。鉴于中国的包装印刷企业既不同于欧美企业，又有别于日本企业，为此，我们中国印刷企业应汲取各家之所长政府强拆违建会赔偿吗，把两大流派的管理模式有机结合起来。1. 设立1个权威性的品质控制部门为什么要拆除违建，人员不要太多，但素质要高。该部门应独立于生产，以此推动公司质量体系的延续改进。这类改进应当是逼迫性的、权威性的。只有这样，才能在全公司逐渐构成1种重视品质的氛围。这1点要成功，其条件条件是企业的第1领导人必须要有这类意识。2. 以培训为主，赏罚结合的方式，提高各工序操作者的质量意识。观念这类东西不是1天、两天、1个月、两个月就能够改变的。对责任心欠佳的操作人员更是如此。由于缺少责任心，他们对自己的过失酿成的产品质量损失不具有内疚感。在日本、香港和新加坡，纸包装印刷企业其实很少着名目繁多的质量考核，效率考核条例，但他们照样有好的品质和高的生产效率。这大概与从业人员的受教育背景、责任心和职业道德等意识有关。因此说，针对国内包装印刷业工人的现状，培训是10分重要的。只有通过延续培训，才能对这支队伍进行潜移默化的影响，同时辅以鼓励和处罚措施，逐步培养员工的责任意识感。3. 系统地、务实地展开质量改进活动。如建立月质量分析会，对1个月以来所发现的质量问题，利用统计分析工具作汇总分析，并根据28法则找出需要改进的主要质量问题，制定改进措施，明确责任人及完成日期，会后由品质管理部门进行跟催和关闭；对典型的质量案例，品质管理部门应迅速组织召开现场质量专题会，对相干人员作现场教育，并分析真因、制定措施，构成会议纪要，会后由品质管理部门进行跟催和关闭；对复杂的质量问题，还必须成立特别的质量改进小组(QIT)，按项目管理的方法予以实行。只有这样左右开弓，才能在全公司构成以质量目标为导向的观念。当我们切实走完IS0质量管理的历程以后，就会向日本企业那样，品质管理部门也就失去了它存在的意义。